专访快准车服总裁 张文波：穿越周期，聚焦汽车后市场的价值创新

汽车的产业链很长，从上游的原材料、零部件到中游的整车制造再至下游的后市场服务。其中，汽车后市场因其所处产业链的延伸环节一直以来深受中上游企业的影响。

 

于是在中国汽车行业发展了十几年之后，售后服务市场才真正迎来了崭新的窗口期。这对置身其中的很多企业而言，是机遇，也是挑战。

 

2022年疫情影响下汽车供应链遭遇冲击，但优秀的汽后市场企业依然没有停止前进的步伐，凭借过去几年的向下扎根在快速轮转的周期里驶向了快车道。快准车服（以下简称“快准”）就是其中的典型代表，在过去七年，完成了一次又一次迭代。

 

向上生长，始于向下扎根，对内如何打造组织能力，技术能力？对外如何连接上下游合作伙伴稳固平台底盘？

 

带着这些问题我们采访了快准车服总裁 张文波先生。

 

 

1、2022年5月30日，中国连锁经营协会（CCFA）公布了《2021年中国特许连锁百强》榜单，快准车服榜上有名且在汽车后市场上排名靠前。当下汽车后市场的发展格局是怎样的？快准处于哪个位置？

 

张文波先生：目前汽车后市场整体上呈现“大行业、小企业”的发展特点，整个行业大概有万亿市值，其中最大的企业收入在百亿左右。另外整个行业的增长较为平稳，虽然是万亿市值，但是每年大概还有6%左右的增长。

 

行业发展到现在，一些企业已经初步具备了成长为头部企业的基础。快准自2015年成立到现在经过七年的发展，已经跻身行业头部阵营。

 

 

2、在您看来为什么会形成“大行业、小企业”的特点？行业发展的背景是什么？

 

张文波先生：“大行业”，是得益于近10-20年中国汽车行业的蓬勃发展，民众在汽车上的消费有了较大提升，随着汽车消费的增高自然而然带动了售后服务市场的增长。尽管中国迅速在10-20年内形成了庞大的市场，但如果要成长为较大规模的企业，还需要一定时间。

 

 

此外行业的“上下游比较分散”，上游是许多制造工厂，像一些大家熟知的轮胎企业，下游的汽后市场大概有40万-50万家修理厂，上下游都比较分散。以上综合来看，形成了当下“大行业、小企业”的发展现状。

 

3、从2015年到今年，快准迎来了7周年，在这7年时间里，企业经历了哪些比较重要的发展时期？

 

张文波先生：快准在过去7年主要经历了三大发展阶段：

 

第一个阶段是2015-2017年，也是快准野蛮增长的阶段。15年快准的前置仓模式，以3-5公里为半径，让100家修理厂共享一个前置仓，在当年还是比较领先的一种模式。

 

其实快准在17年下半年遇到了一些瓶颈，2018-2020年经过野蛮增长之后，我们发现高速增长和组织能力建设的匹配度还不够高，这是第一个面临的问题。所以这种模式之后快准进入了有战略有体系的增长阶段。经过战略调整，清晰了自身的战略定位和策略。

 

到2021-2022年，受疫情影响企业的战略大方向没有变化，但整体下来过去7年快准保持了年复合80%左右的增长。

 

 

4、刚才提到一般每两年是一个关键的发展节点，2018-2020年战略定位主要发生了哪些变化？

 

张文波先生：首先我们面向自己的客户修理厂，明确了自身的战略定位，那就是做“一站式半时达汽配服务领导品牌”。

 

其次是策略，因为在当时整个市场上形成网络规模是比较重要的情况，所以从18年开始，我们将快速地建店，建设前置仓视为重要的发展策略。当门店和仓建立起来之后，我们就会关注它们的运营情况，包括是否盈利，良不良性等。所以从18年到20年过去几年快准取得一些成绩与我们坚持定位，紧抓两个策略落地密切相关。

 

 

5、刚才提到从野蛮生长到后面，企业在组织、产品、供应链等方面都有了一些变化，具体快准是怎么做的？

 

张文波先生：这个行业每两三年对于产品、供应链的要求都在不断的提升和变化，可能以前像15、16年扩展到很多三四线下沉市场时，关注的是有和无的关系。当时只要带着一些国际大牌正品，价格又比较合适，就比较容易做生意。

 

到了当下，在大家都有这些产品时就变成了差异化能力的比拼。所以从这些维度的能力扩展上，我们总结为4个基础能力：

 

首先是产品力，因为快准目前还是To B的生意，其中包含了“品类全”和一定的“性价比”。

 

第二个是服务力，前置仓模式是否能快速将货送到客户手中，这个能力很关键。同时还有客情力与数字化能力。随着行业的竞争，这4个基础能力也在逐步升级互相发挥作用。

 

 

另外在组织方面面临的挑战主要有两个，分别是组织能否支撑制造能力的需求变化，以及组织工作开展的节奏，即什么时间做什么事情。

 

6、刚才提到了4个基础能力，每个能力具体又是怎么发展培养的？

 

张文波先生：以产品力为例，快准的产品规划是以客户为中心，客户指修理厂。我们会先以他们的需求为出发点进行市场调研，了解客户需要什么产品，进而通过客户的需求倒推参与一些产品的供应和服务，重构整个产品力。这是快准区别于行业内其他厂商的一点。

 

 

另外在组织建设上，快准也在不断动态地调整组织，用实战强化组织能力。近几年快准的组织变化不小。举一个比较典型的例子，因为强控加盟的服务站，在18年之前平均每1-2个服务站就会配一位快准的服务和支持人员，大家会全程为加盟服务站提供服务，我们内部自称“保姆式”服务。这样做的挑战在于边界不明晰，因为全程都在帮扶，加盟商自身的动力也会受影响。

 

所以在17年年底到18年上半年，我们改成了“严父式”服务，既有帮助又有强化。总体来看，随着各种因素的变化，快准对于组织的及时性调整反应很快。只要能更好地服务客户，更好地提升组织效率，我们都会进行组织的升级和迭代。

 

7、只要提及快准车服，我们很快就能抓住两个关键字眼，一个是“快”，一个是“准”。企业在保证快和准上都做了哪些努力？

 

张文波先生：首先“快”的维度有两点，第一个是在软性维度要快，比如全链路的主计划制定得是否合理，包括是否了解客户在什么时间需要什么，我们叫需求计划，还有供应商和需求计划的匹配性等。

 

另外当遇到疫情时，主计划的弹性如何？今年3月疫情出现后，许多地方的车辆无法通行，我们紧急做了调整，因为司机不能出省，我们就让司机将车开到省的交界，之后再换另外一个人开，过程中快准想了很多方法和策略保证了“快”。

 

 

除了主计划之外，还有很重要的一点是数字化建设，比如快准和上上签的合作，现在我们的签约都是线上化，效率很高。当我们知道有上上签这样好的方式时就会大力推广。

 

第二个是硬件维度，去年快准将库房升级做了5个RDC（区域分发中心），全国有22个省仓，这些硬件的调整也非常关键，可以保证我们的“快”。

 

此外，在保证“准”上也有两个维度。这个行业如果要准确运营，排在第一的是数字化能力。因为涉及几万个SKU，精准的数据匹配很重要，例如什么样的车型对应什么样的配件，快准在这里做了长期持续的投入，在构建需求匹配的数据库能力。当然我们也在和外部伙伴合作，以保证数据匹配的精准性。

 

第二个是落地执行中操作人员的精准操作。所有快准的服务人员都要经过培训才能上岗，要求员工具备一定的基础专业能力。在过去几年，我们也在尝试用机器人替代一些工作，比如报价，现在就有线上机器人自动报价来实现精准匹配。

 

 

8、刚才提到了主计划，其中需要向供应商了解他们的计划，针对这块快准具体是如何跟上下游合作伙伴配合的？

 

张文波先生：我们现在分为战略、一般和储备供应商。其中与战略供应商之间不仅要配合制定销售主计划，还会做产能计划。因为快准的发展比较快，很多时候涉及配套的战略供应商的产能问题，所以会提前一年甚至一年半做产能计划。到一般供应商时，双方主要是围绕年度、月度做需求计划。

 

 

9、汽配连锁专注做“易损件+全车件+SaaS”，对于汽车后市场的SaaS，快准又是如何定义的？

 

张文波先生：企业内部定义的SaaS指：在全链路上，凡是有伙伴需要数字化工具，快准皆能提供。比如我们的客户修理厂，如果需要内部管理和营销采买，快准可以提供相应一整套的服务。

 

另外快准跟所有的供应商从去年开始已经在店管家实现了“需求—订单”的在线化。我们提交的订单会自动同步至供应商的系统，反之如果供应商没有系统也可以登录快准的系统进行操作。当大家的数据打通之后才能做出更高效的系统，所以快准在行业全链路上提供数字化工具的能力是持续建设升级的。

 

 

10、就数字化而言，刚才您也提到了上上签，当初选择电子签约的背景是什么？

 

张文波先生：快准到目前大概有1900家加盟商，这些伙伴需要签署一些合同，而合同随着每年的变化会有所更新和调整，如果是线下签署，形式非常繁琐，且快递也是一个庞大的工程。包括我们还有许多供应商，如果跟上下游合作伙伴采用电子化的签约方式，像上上签极大提高了我们的效率。

 

第二点是为了风险管控，采用线上签约有助于快速抽查和调研，所以电子签约的方案一出来，快准比较迅速地做了决策。我们认为凡是可以提效的都值得去做。

 

 

11、我们注意到18年的时候，快准以300多人创造了7亿的成交额，21年尽管受到疫情影响，但是仍然达到了将近36亿的成交额，在提升人效上快准做了哪些工作？

 

张文波先生：快准在1.0的战略还属于偏供应链服务型企业，在供应链企业中效率排首位，所以人效是管理的关注点。

 

关于人效的提升主要从三个维度展开：

 

第一个维度是机制保障。快准通过不断调整机制让所有人能迅速发挥作用和价值。我们最近调整了“前台—中台—后台”的机制，围绕加盟商服务站，以修理厂客户为中心对组织架构进行了综合设计。调整的方向包括组织架构是否高效，以及人员协同的权责利是否清晰。

 

其中前台主要是服务站和我们的运营体系人员，他们一起构成了服务修理厂客户的最前沿阵营。中台主要指快准的供应链和产品体系，后台则是人力、财务、IT等部门。

 

 

关于三者之间的关系，我们称其为前台阵地化，中台前置化，后台中台化。所有环节都要再往前看、往前靠，中台人员要有一线的场景感，一线前台更要到阵地上去，后台人员则要有中台的思维。

 

举个例子，我们会对运营人员和加盟商服务站每月拜访客户的频次提出具体要求，只有和自己的客户在一起，才能更清晰地感受市场竞争环境。

 

同时中台人员也要定期在一线走访，不断从客户那里感受产品在一线的竞争情况。后台人员比如财务，至少需要有中台的概念，财务后台中台化的核心就是用数字化代替流程化，用数字化的方式提升管理效率，站在中台的角度以客户为中心提升企业价值，这样能更好地理解前线为什么会要授信，其实像上上签就是财务体系提出推动的，这也是我们财务效率更高的原因之一。

 

 

第二个维度是构建人才体系。在好的机制下，能力强的员工会是能力弱的1.2倍甚至2倍。

 

我们会通过实战培养人才，在高峰的时候，快准有6、7成的员工平均入职时间是一年以内，培训和实战相结合可以有效保证战略的落地。同时文化建设能够让大家有共同的目标和使命感。

 

第三点是能提供规模高效的数字化协同工具。比如快准服务站的店管家网，我们任何一位运营管理人员，能随时看到每一个网点每天每时的销售数据和经营情况，以便做出指导、监督。

 

另外，这个行业具备规模下的效率提升。以产品人员为例，1000个站和100个站需要配备的产品规划人员类似，所以规模效应也会带来一定的人效提升。

 

12、其实快准的业务特点注定了企业要构建一个比较强大的生态合作圈，能分享一下生态合作上的经验吗？

 

张文波先生：快准所处的行业确实很有特点。我们上游有很多供应商，中间是快准，往下是加盟体系中的服务站，之后是修理厂，最后落到C端消费者，整个链条比较长。

 

不同于一些标准化产品，它还是产品和服务叠加的行业。像汽车上的零部件如果出现问题，除了购买相应的零部件还需要一定的服务才能安装。所以快准根据行业特点提出了以客户修理厂为中心，因为这是落地产品加服务提供给消费者的重要节点。我们通过帮助自己的客户修理厂来服务好他们的用户。

 

 

基于这样的定位，我们在上下游协同时会以客户的视角统筹产品规划、备货计划和主计划的制定，同时做好价值链分配。这是我们对行业的思考，也在践行这样的思考。

 

13、提及汽车后市场，就不得不提这几年备受关注的新能源汽车。如何看待新能源汽车对于中国汽车后市场的影响？

 

张文波先生：首先肯定会有影响，这种影响是渐进式的，真正在独立售后市场新能源车占业务的比例还比较小。既然影响是渐进的，所以需要做渐进式的处理和方案。可能更多的是大家在心理上的变化：如何服务好新能源车的车主和这样一个体系。

 

因为独立售后市场已经运行了一段时间，具备了相应的市场特点和规则，当新能源车加入之后，需要市场在一些层面进行调整。

 

14、过去到现在，快准已经取得了不菲的成绩，今年或者未来三年内，又会有哪些规划？

 

张文波先生：今年我们的目标是50亿，三年之后大概是100—150亿之间，我们的战略目标没有太多调整。虽然今年有疫情影响，但是坚持了既定的战略节奏，疫情下快准还是会想各种方法服务更多客户。

 

为了实现这个战略目标，目前有两个主要策略：

 

首先是4个基础能力建设，即产品力、服务力、客情力和数字化能力，只有能力足够强，客户才会选择我们。

 

其次是要“向下扎根、向上生长”，扎根指能力生长，要和客户不断构建新的深度的合作关系，联合他们一起在某些领域做尝试。另外是组织能力建设的决心，我们认为胜利取决于决心。

 

15、最近听说快准正在筹备上市计划，在这一块能透露一下吗？

 

张文波先生：关于上市我们有个大的框架，但本质上是做好企业的价值。当企业有价值之后，上市是自然而然的事情。

 

我们在过去三四年就开始做规范化的管理，比如会按照上市公司的标准做审计，到今年想按照上市的标准实现内部的监控和管理。希望未来经过3-4年的发展，快准在实现了企业价值后可以有机会去资本市场让更多人参与到这个行业的价值共创。目前是有这样的初步想法。